В подмосковной Электростали на пороге магазина «Первый выбор» В1, пока одного из трех в новой сети дискаунтеров компании «Магнит», встречаю веселую стайку румяных школьников с булочками в руках, захожу внутрь, а там — оазис радости: яркий свет, «весенний», в зелено-бело-красной цветовой гамме дизайн вывесок и продуктовых зон, изобилие свежих овощей и фруктов, включая ананасы, гранаты и груши, пестрящие известными брендами стеллажи вдоль стен, и над всем этим — жизнеутверждающие лозунги в стиле советского агитпропа: «Выбирайте витамины», «Всегда свежее», «Возьмите здесь, взвесим на кассе». Магазин зонирован по типам товаров, есть «холодная комната» для мясных, рыбных и молочных продуктов, зал для алкоголя, консервированной продукции и бытовой химии. Периодически мягкий женский голос в записи объявляет, что свежая выпечка готовится два раза в день.
А я точно зашла в дискаунтер? В тот самый формат магазина, где, по классике жанра, должны продаваться строго товары первой необходимости, где экономят на оборудовании и площадях? Похоже, В1 создает свой стандарт «жесткости», однако присматриваюсь. Ага, вот же они, знаки отличия экономсегмента: посреди зала выставлены транспортные паллеты с коробками продуктов, широко представлены фасованные крупы и макароны no name и они же — россыпью в специальных ячейках, фрукты и овощи хоть и аккуратно, но стоят в упаковочных ящиках.
Народ не толпами, но идет в магазин, вот две дамы средних лет нюхают разные сорта мыла, обращаюсь к ним с провокационным вопросом: «Кажется, здесь цены такие же, как и везде?» Женщины реагируют бурно: «Да вы что! Тут бананы по 89 рублей, а везде далеко за сто, тут помидоры по 114 рублей за килограмм, а везде под двести, тут даже пломбир “Коровка из Кореновки” по 46 рублей есть!» Спрашиваю: «Так магазин вам нравится, будете сюда ходить?» Покупательницы сбавляют пыл: «Ну как сказать, если будут держать низкие цены — будем ходить».
Как сообщили в В1, цены здесь обещают держать ниже, чем в магазинах у дома «Магнит» и даже в сети «Моя цена» — первом детище «Магнита» из разряда дискаунтеров, получившем статус «мягкого дискаунтера». А вот формат В1 создается прямо на ходу: в ближайшее время в разных городах Московской области появятся 15 пилотных магазинов, в разных конфигурациях и типах локаций, после этого команда «Магнита» сформирует оптимальную модель жесткого дискаунтера и начнет его масштабирование. «Дискаунтеры стали на российском рынке одним из главных трендов, сейчас это ведущий канал для развития ретейла, но формат качественных жестких дискаунтеров пока в России представлен очень слабо, и мы хотим создать стандарт таких магазинов», — говорит директор формата жестких дискаунтеров «Магнита» Анжела Рябова.
На чем зарабатывает жесткий дискаунтер
Чем же будет отличаться дискаунтер В1 от «Моей цены», которая последние годы развивалась как флагманский проект «Магнита», открыла уже более 700 точек и продолжает открываться со скоростью 45 магазинов в месяц? «Моя цена» — это магазин площадью 100–250 кв. м, с ассортиментной корзиной в 2000 позиций, из них около 65% — первой ценовой категории, то есть эконом-класса. По данным компании, цены в «Моей цене» примерно на 20% ниже, чем в «Магнитах» у дома, а по некоторым категориям и до 40%.
Самое главное отличие В1 — вдвое меньший, чем у «Моей цены», ассортимент (цены практически такие же — на 23% ниже, чем в магазинах «Магнит» у дома). В «Магните» не скрывают, что вдохновились опытом немецкой компании Aldi, менеджеры которой некогда пожили в семьях и выяснили, что для закрытия основных потребностей людям достаточно 800 товарных наименований, а все, что выше того, — изобилие полки. Правда, со временем дискаунтер Aldi эволюционировал до 3000 SKU, но в В1 начнут с 1000 и при этом более свободно подойдут к формированию ассортимента. «В определенных категориях покупатели привыкли к брендам, и мы даем им такой выбор, но можно пробовать и предлагать чуть менее известные марки, не уступающие по качеству, ведь для нас важно удовлетворение потребностей, которое мы собираемся измерять через специальный индекс (SCI)», — говорит Анжела Рябова. Кроме того, в В1 намерены сделать акцент на весовые товары — крупы, кондитерские изделия, замороженные продукты, морепродукты, а также продавать свежий хлеб, булочки и пирожки, что пока непривычно для отечественных дискаунтеров. Тему свежей выпечки В1 тоже перенял у мировых сетей — Aldi, Lidl, BIM, потому что для покупателей это обязательная часть ежедневной корзины потребления, при этом в В1 будет использоваться более простая технология допекания на месте, чтобы каждый сотрудник магазина мог осуществлять эту операцию.
Что касается собственных торговых марок (СТМ), на которых зиждется ассортиментная матрица современного дискаунтера, то сегодня в В1 их почти не видно на полках. Но в компании заверили, что будут развивать и это направление. «Мы начали с 10 процентов СТМ на полке, а планируем довести долю до 50 процентов, причем это будут специальные марки для покупателей В1, которые вы не сможете найти в “Магните”», — поясняет Анжела Рябова.
Существует стереотип, что более низкие цены в дискаунтерах достигаются за счет снижения качества товара. Иван Федяков, директор аналитического агентства INFOLine, по этому поводу говорит: да, товары в дискаунтерах бывают невысокого качества, потому что фактор цены здесь главенствует, но это не значит, что они будут просроченными, опасными для потребителя, просто такие товары выпускаются по наиболее простой рецептуре, из самых дешевых компонентов.
Однако в В1 утверждают, что качеству придают первостепенное значение и тщательно отбирают поставщиков. Собственно, такому утверждению нет оснований не верить, когда на полках В1 видишь бренды Barilla, «Шебекинские», «Сады Придонья», «Сплат», «Рогачев», «Хохланд» и другие проверенные марки. На чем же тогда зарабатывает сеть? Если коротко — на более глубокой оптимизации операционных процессов в магазинах и сокращении логистических издержек.
Анжела Рябова поясняет, что основа бизнес-модели В1 — фокус на ограниченном качественном ассортименте по привлекательным ценам, 1000 SKU — это немного, можно разместить ассортимент в коробках и паллетах, не проводя избыточные операции в магазине, такие как приемка и расстановка товара. Продумывается движение покупателей и сотрудников внутри магазина, очень быстро осуществляется доставка товара из зоны приемки до полки. В отличие от магазина у дома, где есть небольшая доля хранения, в В1 хранение отсутствует вовсе, сразу вся продукция размещается в торговом зале. «Мы пока находимся в контуре “Магнита”, при этом часть операций уже делаем в бережливой философии: пробуем доверительную приемку, то есть без привлечения сотрудника, тестируем “холодную комнату”, на создание которой требуется меньше капитальных затрат в рамках строительства магазина и меньше текущих затрат в ходе операционной деятельности», — говорит Рябова.
Еще одна ниша для оптимизации расходов дискаунтера — повышение производительности труда. По словам Анжелы Рябовой, эффективность труда они рассчитывают не на квадратный метр, как обычно в ретейле, а на выручку с единицы труда. В В1 работают три-четыре сотрудника в полную смену, целевое значение производительности одного сотрудника — 130–150 тыс. рублей на SKU. Кроме того, планируется использовать персонал с частичной занятостью, что позволит бесшовно проходить пики по операциям и потоку покупателей.
Все эти мероприятия в полной мере подпадают под описание различий между бизнес-стратегиями обычных ретейлеров и дискаунтеров, которые дает Иван Федяков: «Если первые смотрят на цены конкурентов и стараются предложить более выгодные условия, то дискаунтеры смотрят исключительно на товаропроводящую цепь, в рамках которой пытаются оптимизировать затраты и предложить товар по той цене, которая не связана с ценами конкурентов, но при этом обеспечивает минимальную рентабельность бизнес-деятельности оператора».
По мнению Анжелы Рябовой, в бизнес-модели жесткого дискаунтера самое важное не совершать лишних операций, но при этом идти в ногу со временем: «Ретейл является одной из самых технологичных сфер, и в отношении дискаунтеров мы тоже хотим поменять мнение — это не магазины, в которых грязно, неудобно и покупатели не могут быстро найти нужный товар на полке, на примере В1 мы развиваем формат качественных дискаунтеров “нового поколения”, который будет комфортным для посещения во всех аспектах: покупательский путь, выбор товара, расчет на кассе». Для достижения этой цели в В1 будут устанавливаться кассы самообслуживания, а в залах для удобства мерчандайзинга задействуют электророхли, то есть современные самоходные электрические тележки с подъемным механизмом для перемещения грузов.
На старте своего проекта В1 намерен опираться на мощности большого «Магнита» и два ближайших распредцентра, но уже к концу текущего года будет открыт собственный распредцентр с технологиями, ориентированными на дискаунтер. Это тоже точка оптимизации. Жесткому дискаунтеру нужна логистика, отличная от привычных магазинов «у дома», максимально адаптированная под потребности формата по скорости и стоимости операций. «Мы продаем меньше SKU, но с существенно более высокой оборачиваемостью, а значит, нужна другая технология комплектации, ведь мы принимаем груз в магазинах паллетами, — рассказывает Анжела Рябова. — Кроме того, для нас важно более короткое логистическое плечо, поэтому мы планируем запускать распределительные центры ближе к магазинам».
Емкая ниша для роста
Аналитики оптимистичны в оценках рыночных перспектив В1. Иван Федяков объясняет это трендом на снижение доходов населения последние десять лет: «Увы, почти 60–70 процентов активных потребителей ориентированы исключительно на цену в качестве принятия решения о покупке».
По мнению руководителя PRдепартамента консалтинговой группы «Полилог» Марины Сигай, на руку «Магниту» и то, что в сегмент жестких дискаунтеров он заходит одним из первых: «С одной стороны, этот формат уже знаком покупателям, они понимают, что максимально доступная цена в таких магазинах обеспечивается не за счет низкого качества товаров, а за счет экономии на рекламе, маркетинге, оформлении магазинов, а с другой стороны, таких магазинов еще не очень много, есть куда расти: по оценкам, жесткие дискаунтеры среди других каналов розничных продаж в России занимают около пяти-шести процентов, а через три года могут занять до 35 процентов». Георгий Ващенко, замдиректора аналитического департамента Freedom Finance Global, подчеркивает, что «Магнит» больше других ретейлеров экспериментирует с новыми форматами, и это дает дополнительные силы объединенной компании, выводит ее в лидеры рынка.
Елена Пономарева, гендиректор компании «Лаборатория трендов», обращает внимание на трансформацию рынка ретейла в целом, когда рост дискаунтеров происходит при сокращении популярности гипермаркетов, которые в пандемию, как и торговые центры, стали сильно терять в трафике, в том числе за счет смещения продаж в онлайн-каналы. «Усредненная полка в продуктовом ретейле становится все меньше, а конкуренция за место на полке усиливается, на примере жестких дискаунтеров становится очевидно, что будут выигрывать производители, готовые играть по правилам этого формата или готовые перейти в производство СТМ», — полагает она.
0
120.00
